ژوئیه گذشته، مارک زاکربرگ، مدیرعامل شرکت متا پلتفرمز، در کنفرانسی در کنار جنسن هوانگ، مدیرعامل شرکت انویدیا، نشست و از شگفتی‌های هوش مصنوعی ابراز شگفتی کرد. زاکربرگ گفت مدل‌های فعلی هوش مصنوعی آنقدر خوب هستند که حتی اگر هرگز بهتر هم نشوند، پنج سال طول می‌کشد تا بهترین محصولاتی که می‌توان با آنها ساخت را کشف کرد. او افزود: «زمان بسیار دیوانه‌واری است» و سپس – در حالی که هوانگ سعی داشت سؤالی بپرسد، صحبت او را قطع کرد – گفت: «و می‌دانید، همه اینها به نوعی کار شماست که این اتفاق افتاد.»
تعریف زاکربرگ، هوانگ را غافلگیر کرد و او لحظه‌ای طول کشید تا آرامش خود را بازیابد، با لبخندی خجولانه گفت که مدیران عامل هر از گاهی به کمی تحسین نیاز دارند. شاید نباید اینقدر متعجب به نظر می‌رسید. پس از دهه‌ها تلاش در خط مقدم، هوانگ ناگهان به یکی از مشهورترین مدیران اجرایی سیلیکون ولی تبدیل شده است. رونق فعلی هوش مصنوعی کاملاً بر پایه واحدهای پردازش گرافیکی (GPU) ساخته شده که شرکت او تولید می‌کند و انویدیا پاداش شرط‌بندی بلندمدت و پرریسکی را درو می‌کند که هوانگ مدت‌ها قبل از آنکه عبارت «مدل زبانی بزرگ» (LLM) برای کسی معنایی داشته باشد، انجام داده بود. طبیعی است که افرادی مانند زاکربرگ که شرکتش یکی از مشتریان عمده انویدیاست، از فرصت استفاده کرده و در ملاء عام از او تعریف کنند.
سیلیکون ولی امروزی به پرورش اسطوره «بنیان‌گذار» کمک کرده است؛ کسی که با ترکیبی از بینش، بی‌رحمی و اراده محض، اثری در جهان می‌گذارد. هوانگ ۶۲ ساله – که معمولاً به سادگی جنسن نامیده می‌شود – به این جمع پیوسته است. دو کتاب اخیر، *The Nvidia Way* (راه انویدیا) نوشته تی کیم، نویسنده *بارونز* (و ستون‌نویس سابق بلومبرگ اپینیون) که دسامبر گذشته منتشر شد (W. W. Norton) و *The Thinking Machine* (ماشین متفکر) نوشته روزنامه‌نگار استفن ویت (Viking، ۸ آوریل)، داستان رشد سریع انویدیا را روایت می‌کنند. آنها با این کار، سعی می‌کنند جایگاه هوانگ را در کنار رهبران برجسته‌تر فناوری مانند استیو جابز، ایلان ماسک و زاکربرگ مشخص کنند.
هر دو نویسنده به وضوح با بسیاری از افراد یکسان صحبت کرده‌اند و هر کتاب به نکات اصلی تاریخ انویدیا و هوانگ می‌پردازد. هوانگ در سال ۱۹۶۳ در تایپه متولد شد؛ والدینش او و برادرش را در ۱۰ سالگی برای زندگی نزد عمویشان به ایالات متحده فرستادند. برادران به مدرسه شبانه‌روزی در کنتاکی رفتند و هوانگ به یک بازیکن ماهر تنیس روی میز رقابتی و مهندس برق با استعداد تبدیل شد. پس از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه ایالتی اورگان، شغلی در زمینه طراحی ریزتراشه در سیلیکون ولی پیدا کرد.
هوانگ در شرکت طراح تراشه LSI Logic کار می‌کرد که کریس مالاکوفسکی و کورتیس پریم، دو مهندس که در سان مایکروسیستمز، مشتری LSI، کار می‌کردند، پیشنهاد کردند زمان آن رسیده که همگی یک استارتاپ تأسیس کنند که تراشه‌های گرافیکی برای بازی‌های ویدیویی مصرفی بسازد. هوانگ محاسبات را انجام داد و تصمیم گرفت که این ایده قابل قبولی است و سه مرد در یک رستوران Denny’s در سن خوزه، کالیفرنیا، معامله را نهایی کردند و رسماً انویدیا را در سال ۱۹۹۳ تأسیس کردند.
مانند بسیاری از استارتاپ‌ها، انویدیا سال‌های اولیه خود را بین بحران‌های تقریباً مرگبار گذراند. این شرکت اولین تراشه خود را با این فرض طراحی کرد که توسعه‌دهندگان مایل به بازنویسی نرم‌افزار خود برای بهره‌مندی از قابلیت‌های منحصر به فرد آن خواهند بود. تعداد کمی از توسعه‌دهندگان این کار را انجام دادند، که به این معنی بود که بسیاری از بازی‌ها روی تراشه‌های انویدیا عملکرد ضعیفی داشتند، از جمله، به طور حیاتی، بازی تیراندازی اول شخص بسیار محبوب *Doom*. تراشه دوم انویدیا نیز چندان خوب عمل نکرد و چندین بار به نظر می‌رسید که فروپاشی قریب‌الوقوع است.
این فروپاشی هرگز رخ نداد و لغزش‌های اولیه در افسانه انویدیا ادغام شدند. اکنون آنها به عنوان دلیل کلیدی دیده می‌شوند که چرا شرکت چرخه توسعه محصولات جدید خود را تسریع کرد و فرهنگ کارآمد و پرتلاشی را که تا به امروز وجود دارد، در خود نهادینه کرد.
با این حال، نقطه عطف واقعی برای انویدیا، تصمیم هوانگ برای قرار دادن تراشه‌هایش فراتر از مصرف‌کنندگان اصلی‌اش بود. نسبتاً در اوایل عمر شرکتش، هوانگ متوجه شد که همان معماری که برای پردازش گرافیکی خوب عمل می‌کرد، می‌تواند کاربردهای دیگری نیز داشته باشد. او شروع به سوق دادن انویدیا به سمت سفارشی‌سازی تراشه‌های فیزیکی خود برای تقویت آن قابلیت‌ها کرد، در حالی که ابزارهای نرم‌افزاری را نیز برای دانشمندان و برنامه‌های غیربازی‌سازی ساخت. در کسب و کار اصلی بازی‌سازی، انویدیا با رقابت شدیدی روبرو بود، اما این بازار جدید را اساساً برای خود داشت، عمدتاً به این دلیل که بازار وجود نداشت. به قول ویت، انگار هوانگ «قصد داشت یک زمین بیسبال در مزرعه ذرت بسازد و منتظر رسیدن بازیکنان بماند.»
انویدیا در این مرحله یک شرکت سهامی عام بود و بسیاری از مشتریان و سهامدارانش از نگرش هوانگ به طراحی نیمه‌هادی‌ها ناراضی بودند. اما هوانگ کنترل قابل توجهی بر شرکت داشت و مسیر خود را ادامه داد. و سرانجام، آن بازیکنان جدید از راه رسیدند و پاداشی را به همراه آوردند که فراتر از آن چیزی بود که هر کسی می‌توانست به طور منطقی آرزو کند.
بدون تشویق چندانی از سوی انویدیا، افرادی که در حال ساخت فناوری‌ای بودند که به مدل‌های هوش مصنوعی امروزی تبدیل شد، متوجه شدند که GPUهای آن برای اهدافشان ایده‌آل هستند. آنها شروع به ساختن سیستم‌های خود حول تراشه‌های انویدیا کردند، ابتدا به عنوان دانشگاهیان و سپس در عملیات تجاری با میلیاردها دلار برای خرج کردن. زمانی که بقیه متوجه شدند چه اتفاقی در حال رخ دادن است، انویدیا آنقدر جلو بود که دیگر برای انجام کار زیادی دیر شده بود. سخت‌افزار بازی اکنون کمتر از ۱۰ درصد از کل تجارت این شرکت را تشکیل می‌دهد.
هوانگ کاری را انجام داده بود که اساساً هر بنیان‌گذار استارتاپی قصد انجام آن را دارد. او روی چیزی که هیچ کس دیگری نمی‌توانست ببیند، شرط‌بندی بلندمدتی کرده بود و سپس آن چشم‌انداز را با ترکیبی از اعتماد به نفس بیمارگونه و کار اعتیادآور به سرانجام رسانده بود. اینکه او این کار را با شرکتی که قبلاً در زمینه دیگری تثبیت شده بود انجام داده بود، این شاهکار را بسیار چشمگیرتر می‌کرد.
هم کیم و هم ویت در تحسین خود از هوانگ صریح هستند، زیرا به دنبال توضیح فرمول موفقیت او هستند، حتی برخی از جزئیات شخصی مشابه را انتخاب می‌کنند، از علاقه هوانگ به کتاب *The Innovator’s Dilemma* (دوراهی نوآور) نوشته کلیتون کریستنسن گرفته تا خلق و خوی استراتژیک و دستخط جذابش. برداشت از هر دو کتاب این است که هوانگ رهبری مؤثر با کاریزمای شخصی قابل توجه است که حتی با وجود اینکه کارمندانش را تا سرحد خستگی به کار می‌گیرد، همچنان در میان آنها محبوبیت واقعی دارد.
با این حال، رویکردهای متفاوت آنها از صفحه اول مشخص است. کیم، که انویدیا را به عنوان مطالعه موردی در رهبری مؤثر بررسی می‌کند، با استعاره‌ای طولانی شروع می‌کند که در آن استفاده مشتاقانه هوانگ از تخته‌های سفید، رویکرد او به مدیریت را توضیح می‌دهد. این تمایل، از نظر کیم، نشان‌دهنده خواست هوانگ از کارمندانش برای برخورد با مشکلات از اصول اولیه و عدم وابستگی بیش از حد به یک ایده خاص است. او بعداً می‌نویسد: «پای تخته سفید، جایی برای پنهان شدن وجود ندارد. و وقتی تمام می‌کنید، مهم نیست افکارتان چقدر درخشان باشند، همیشه باید آنها را پاک کنید و از نو شروع کنید.»
این نگرش پرشور تقریباً به تمام جنبه‌های رهبری هوانگ تعمیم داده می‌شود. در این کتاب‌ها و جاهای دیگر به خوبی مستند شده است که فرهنگ داخلی انویدیا به سمت خشونت گرایش دارد. کیم تمایل هوانگ به سرزنش کارمندان در حضور دیگران را توصیف می‌کند. با این حال، این به جای سوءاستفاده، به عنوان عملی از روی مهربانی تفسیر می‌شود، فقط روش هوانگ برای، به قول خودش، «شکنجه دادن آنها برای رسیدن به عظمت». (کیم البته در مورد اصرار هوانگ بر له کردن کارمندان در پینگ‌پنگ خط می‌کشد و آن را کوچک‌منشانه توصیف می‌کند.)
در مقابل، *The Thinking Machine* با شگفتی از عدم احتمال محض ظهور ناگهانی انویدیا آغاز می‌شود. ویت در اولین جمله آن