برای مدیران آمریکایی، سال ۲۰۲۵ به عنوان سال کارمندان کم‌بازده در حال شکل‌گیری است.
زمانی که مارک زاکربرگ حدود ۴۰۰۰ کارمند را ماه گذشته اخراج کرد، گفت هدف این است که "کارمندان کم‌بازده را حذف کرده" و "اطمینان حاصل کنیم که بهترین افراد را در تیم‌هایمان داریم." تقریباً در همان زمان، مایکروسافت تعداد زیادی از کارمندان با رتبه‌بندی عملکرد پایین را اخراج کرد. و ایلان ماسک هزاران کارمند دولتی را اخراج کرده است که ادعا می‌کند نتوانسته‌اند استانداردهای عملکرد را برآورده کنند. فارغ از اینکه بسیاری از کارمندان هدف قرار گرفته رتبه‌های بالایی داشتند. روسا در سرتاسر کشور یک پیام را ارسال می‌کنند: عملکرد خود را بالا ببرید، وگرنه نفر بعدی شما هستید.
آدام گرانت، روانشناس سازمانی و استاد مدیریت در مدرسه وارتون (Wharton School)، می‌گوید: «آن‌ها تلاش می‌کنند مسئولیت‌پذیری بیشتری ایجاد کنند. آن‌ها نگران این هستند که مردم کمی بیش از حد راحت و آسوده شده‌اند. آن‌ها امیدوارند که برخی از افراد حتی انصراف دهند، زیرا متوجه می‌شوند که نمی‌توانند استانداردهای عملکرد را برآورده کنند.»
تنها یک مشکل در مورد سرکوب کارمندان کم‌بازده وجود دارد: این کار جواب نمی‌دهد.
همانطور که دهه‌ها تحقیق دقیق نشان داده است، تلاش‌های تهاجمی برای "بالا بردن سطح عملکرد"، همانطور که زاکربرگ بیان کرد، تمایل دارد با ثبات قابل توجهی نتیجه معکوس دهد. مدیران عامل (CEO) ممکن است فکر کنند که در حال ایجاد شایسته‌سالاری هستند، اما در واقعیت، شرکت‌های خود را مستقیماً به دام روحیه تضعیف‌شده، گردش مالی بالا، سودهای افسرده و نوآوری کاهش‌یافته می‌اندازند.
گرانت، که به عنوان متخصص ارشد زندگی کاری در گلسدور (Glassdoor) خدمت می‌کند، می‌گوید: «در کوتاه‌مدت، ممکن است استانداردهای عملکرد بالاتری ایجاد کنید و مسئولیت‌پذیری بیشتری را شاهد باشید. اما در درازمدت، ممکن است به سازمان خود آسیب بزنید.» او می‌افزاید، شواهد در مورد ترساندن کارمندان از دست دادن شغل‌شان واضح است: «آن‌ها تصمیمات بسیار کوته‌بینانه‌ای هستند.»
چه چیزی به کارمندان انگیزه می‌دهد تا بهترین کار خود را انجام دهند؟ این سوالی است که مدیران تا زمانی که مدیران وجود داشته‌اند، با آن دست و پنجه نرم کرده‌اند. در زمانی که آمریکا برای اولین بار در حال صنعتی شدن بود، باور غالب این بود که بهترین ابزار برای هدایت کارمندان، ترس است. نظریه‌پرداز برجسته مدیریت، فردریک تیلور (Frederick Taylor)، استدلال کرد که کارگران ذاتاً تنبل هستند و نیاز به نظارت دائمی دارند. او با یورش به کارخانه‌ها، استانداردهای بهره‌وری بسیار بالایی را تعیین کرد - و هر کسی را که کوتاهی می‌کرد، به طور خلاصه اخراج می‌کرد. هر کس دیگری چاره‌ای جز این نداشت که خود را جمع و جور کند و سخت کار کند، مهم نبود که استانداردهای جدید چقدر ناامن هستند، یا چه میزان بدبختی ایجاد می‌کنند.
همانطور که تیلوریسم (Taylorism) کشور را فرا گرفت، اوضاع را بدتر کرد تا بهتر، و به موجی از اعتصابات دامن زد که کارخانه‌ها را برای مدت طولانی بیکار گذاشت. در دهه ۱۹۵۰، بسیاری از شرکت‌ها در حال آزمایش فلسفه مدیریت مهربانانه‌تر و ملایم‌تری بودند. آن‌ها به جای استفاده از ترس برای هدایت کارگران، از مجموعه‌ای از نیروهای انگیزشی دیگر که توسط روانشناسان سازمانی شناسایی شده بود، استفاده کردند: حس ارتباط و اجتماع، وظایف جالب و متنوع، میل به مفید بودن. اما در اوایل دهه ۱۹۸۰، با شروع فرسایش رقابت‌پذیری آمریکا توسط جهانی‌سازی، مدیریت از طریق ترس با قدرت بازگشت. در جنرال الکتریک (General Electric)، جک ولش (Jack Welch) به طور مشهوری به مدیران خود دستور داد که ۲۰ درصد از کارمندان خود را به عنوان بازیکنان A، ۷۰ درصد را به عنوان بازیکنان B و ۱۰ درصد باقیمانده را به عنوان بازیکنان C رتبه‌بندی کنند، که بسیاری از آن‌ها به دلیل عملکرد پایین اخراج شدند. این عمل که به "رتبه‌بندی و اخراج (rank and yank)" معروف شد، در سراسر شرکت‌های آمریکایی گسترش یافت.
به عنوان یک فلسفه مدیریت، ثابت شد که یک فاجعه است. اتفاقی که در مایکروسافت (Microsoft) رخ داد را در نظر بگیرید، جایی که سیستم رتبه‌بندی و اخراج با نام دیگری شناخته می‌شد: رتبه‌بندی پشته‌ای (stack ranking). در اوایل دهه ۲۰۱۰، این شرکت که زمانی مسلط بود، شاهد سقوط ارزش بازار خود به بیش از ۵۰ درصد بود. یکی از مقصران اصلی؟ سیستم مدیریت ولشی (Welchian) آن، که عملکرد را به عنوان بازی با جمع صفر تلقی می‌کرد. اگر می‌خواهید موفق شوید، شخص دیگری باید شکست بخورد.
کورت ایچنوالد (Kurt Eichenwald)، روزنامه‌نگار، دریافت که "کارمندان نه تنها برای خوب انجام دادن کار، بلکه برای اطمینان از شکست همکاران خود پاداش می‌گرفتند." "در نتیجه، شرکت در یک سری بی‌پایان از درگیری‌های داخلی غرق شده بود. کسب‌وکارهای بالقوه بازارشکن - مانند فناوری کتاب الکترونیکی و گوشی هوشمند - در میان مشاجره و بازی‌های قدرت کشته، از ریل خارج یا به تاخیر افتادند." تا سال ۲۰۱۳، زمانی که مایکروسافت (Microsoft) سرانجام رتبه‌بندی پشته‌ای بحث‌برانگیز خود را رها کرد، بیشتر شرکت‌های آمریکایی نیز این کار را انجام داده بودند - از جمله جنرال الکتریک (GE)، جایی که همه چیز از آنجا شروع شد.
تاریخ طولانی مدیریت از طریق ترس، داده‌های زیادی را برای بررسی دقیق به محققان داده است. بنابراین تمام تحقیقات چه چیزی را یافته‌اند؟ برای شروع، استفاده از وحشت برای ایجاد انگیزه در کارکنان در کوتاه‌مدت جواب می‌دهد: زمانی که شغل‌هایشان در خطر است، کارمندان سخت‌تر و سریع‌تر کار می‌کنند. اما مطالعات نشان داده‌اند که افزایش اولیه در بهره‌وری، به قیمت کیفیت به دست می‌آید. همانطور که کارگران برای همگام شدن عجله می‌کنند، خروجی آن‌ها به ناچار بی‌کیفیت‌تر و پر از اشتباهات است.
علاوه بر این، کار در دیگ فشار عملکرد، نوآوری کمتری دارد. مطالعه‌ای را در نظر بگیرید که در دهه ۱۹۹۰ در یک شرکت فناوری فورچون ۵۰۰ (Fortune 500) با بیش از ۳۰۰۰۰ کارمند انجام شد. پس از یک سری تعدیل نیرو، عملکرد بالای باقیمانده خلاقیت کمتری داشتند و ایده‌های جدید کمتری برای اختراعات تولید کردند. روانشناسان سازمانی این را "پاسخ سختی-تهدید (threat-rigidity response)" می‌نامند - تمایل ما به پاسخ دادن به ترس با چسبیدن به چیزهای آشنا. مطالعات نشان می‌دهد که اضطراب ناشی از ناامنی شغلی آنقدر طاقت‌فرسا می‌شود که در واقع عملکرد شناختی افراد را مختل می‌کند. این ممکن است زمانی که در حال انجام کارهای روتین هستید چندان مهم نباشد، اما زمانی که نوبت به حل مسئله می‌رسد، ناتوان‌کننده است.
گرانت می‌گوید: «مردم به شدت روی محافظت از شغل خود تمرکز می‌کنند. آن‌ها از ریسک کردن و تفکر خلاقانه و نوآوری دست می‌کشند، که دقیقاً همان چیزی است که در یک محیط متلاطم به آن نیاز دارید.»
هر چه بیشتر کارمندان کم‌بازده خود را کاهش دهید، در نهایت تعداد کمتری کارمند با عملکرد بالا خواهید داشت.
ترساندن کارمندان از امنیت شغلی نیز باعث فرار آن‌ها می‌شود: یک مطالعه تخمین زد که تعدیل نیرو فقط ۱ درصدی، به طور متوسط منجر به افزایش ۳۱ درصدی در گردش مالی داوطلبانه می‌شود. این ممکن است برای شرکتی که در حال کاهش تعداد کارکنان خود است، چندان بد به نظر نرسد، اما خروج‌ها تصادفی نیستند. عملکرد بالا، که بیشترین گزینه‌ها را دارند، به تعداد بسیار بیشتری نسبت به کارمندان متوسط ترک می‌کنند. ایجاد یک فرهنگ ترس نیز استخدام افراد با عملکرد بالا را دشوارتر می‌کند. در یک مطالعه، مشاغلی که تعدیل نیرو انجام دادند، در رتبه‌بندی فورچون (Fortune) از تحسین‌شده‌ترین شرکت‌ها سقوط کردند. هر چه بیشتر کارمندان کم‌بازده خود را کاهش دهید، در نهایت تعداد کمتری کارمند با عملکرد بالا خواهید داشت.
تقریباً هر مطالعه‌ای که تا به حال اعداد را بررسی کرده است، به این نتیجه رسیده است: برخلاف آنچه رهبرانی مانند زاکربرگ و ماسک معتقدند، القای ترس در کارمندان در واقع به سودآوری یک شرکت آسیب می‌زند در درازمدت. این اثر به ویژه در صنایع تحقیق و توسعه فشرده و با رشد بالا مانند فناوری بزرگ است. احساسات عدم اطمینان که کاهش شغل ایجاد می‌کند، در نهایت به جای توربوشارژ کردن آن‌ها، مشاغل را فلج می‌کند.
ساندرا سوچر (Sandra Sucher)، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد (Harvard Business School) که در مورد تعدیل نیرو مطالعه می‌کند، می‌گوید: «این یک عمل مخرب است. اگر مارک زاکربرگ فکر می‌کند که این کار الهام‌بخش مردم برای انجام کار بهتر است، او نیاز به یک کتاب مقدماتی در مورد چگونگی ایجاد انگیزه در افراد دارد. اکثر مردم به اندازه کافی از ترس انگیزه نمی‌گیرند تا در واقع کار بهتری انجام دهند.»
این بدان معنا نیست که مدیران عامل باید شرکت‌های خود را مانند پیش‌دبستانی‌های مونته‌سوری (Montessori) اداره کنند. تیلور (Taylor) یک قرن پیش چیزهای زیادی را درست فهمید: تعیین استانداردهای بالا، نظارت بر خروجی کارمندان، پاداش دادن به افرادی که خوب عمل می‌کنند. اینها همچنان سنگ بنای مدیریت خوب امروزی هستند. در طول همه‌گیری، برخی از شرکت‌ها ممکن است کمی بیش از حد به سمت ملایم‌تر چرخیده باشند و بررسی‌های عملکرد را به طور کلی به حالت تعلیق درآورده باشند. این یک بیان همدلی بود که فشارهای فوق‌العاده بحران را تشخیص می‌داد - اما برخی از مدیران را بدون اطلاع از اینکه کارمندانشان چه می‌کنند، چه برسد به اینکه چقدر خوب این کار را انجام می‌دهند، رها کرد. افراد با عملکرد بالا مورد شناسایی و پاداش قرار نمی‌گرفتند و افراد با عملکرد پایین کمک مورد نیاز خود را دریافت نمی‌کردند. بسیاری از روسا هرج و مرج را به کار از راه دور نسبت دادند و به همه دستور دادند به دفتر بازگردند. اما مشکل واقعی فقدان یک سیستم مدیریت عملکرد با عملکرد صحیح بود.
گرانت می‌گوید: «تفاوت بزرگی بین مطالبه‌گر بودن و تحقیرآمیز بودن وجود دارد. مطالبه‌گر بودن به این معناست که بگوییم: «ببینید، ما انتظارات بسیار بالایی داریم. ما شما را استخدام کردیم زیرا معتقدیم که شما قادر به برآورده کردن آن‌ها هستید. در اینجا اهداف شما آمده است. بیایید در مورد اینکه چه کاری می‌توانم انجام دهم تا به شما در دستیابی به آن‌ها کمک کنم، صحبت کنیم.» سپس، اگر کسی وزن خود را نمی‌کشد، به او بازخورد می‌دهید - به او اطلاع می‌دهید که چه چیزی را باید تغییر دهد. اگر آن‌ها تمایلی به تغییر آن ندارند یا قادر به تغییر آن نیستند، بله، البته، در نقطه‌ای آن‌ها را رها می‌کنید.»
راه تحقیرآمیز؟ این اساساً رویکردی است که زاکربرگ و ماسک در پیش گرفته‌اند. تعیین سهمیه‌های خودسرانه از تعداد کارمندانی که باید اخراج شوند. وادار کردن مدیران به اخراج افرادی که دائماً به آن‌ها گفته می‌شد که انتظارات را برآورده می‌کنند و از آن فراتر می‌روند. برچسب‌گذاری عمومی آن‌ها به عنوان "کارمندان کم‌بازده"، که شانس آن‌ها را برای یافتن یک شغل جدید آسیب می‌زند. و مهمتر از همه، عدم تشخیص این که کارمندی که کارش جواب نمی‌دهد، فقط یک شکست فردی نیست. این همچنین یک شکست مدیریتی است.
گرانت می‌گوید: «متاسفانه، به نظر می‌رسد آنچه که در حال حاضر مد شده است، رویکردی تحقیرآمیزتر به رهبری است.»
با توجه به شواهد فراوان علیه مدیریت از طریق ترس، این موضوع گیج‌کننده است که چرا سیلیکون ولی (Silicon Valley) در تلاش است تا آن را احیا کند. به هر حال، صنعت فناوری بر این باور بنا نهاده شده است که همه چیز باید توسط داده تعیین شود. گرانت جهل را مقصر می‌داند. او می‌گوید: «وقتی با مدیران عامل صحبت می‌کنم، بسیاری از آن‌ها فقط از شواهد بی‌اطلاع هستند. آن‌ها به پیامدهای ناخواسته تصمیمات خود فکر نکرده‌اند.»
مطمئناً، نباید برای شرکتی مانند مایکروسافت (Microsoft) دشوار باشد که به خاطر بیاورد که آخرین باری که به دنبال کارمندان کم‌بازده رفت، چقدر بد پیش رفت - و زمانی که رتبه‌بندی پشته‌ای را با رویکرد ملایم‌تر ساتیا نادلا (Satya Nadella) از "الگو، مربی، مراقبت (model, coach, care)" جایگزین کرد، چقدر بهتر عمل کرد. مایکروسافت پس از سال ۲۰۱۳ یکی از داستان‌های موفقیت بزرگ دهه گذشته است - یک غول بیمار که در واقع موفق شد دوباره مرتبط شود. صنعت فناوری رونق گرفت، نه به این دلیل که استارت‌آپ‌های چشم‌ستاره‌دار به برنامه نویسان و مدیران محصول و فروشندگان خود با این وعده انگیزه می‌دادند که در حال تغییر جهان هستند. نسل هزاره مشتاق (Eager millennials) خوشحال بودند که شب‌ها و آخر هفته‌های خود را وقف تحقق این ماموریت کنند و کارفرمایان کم‌توان خود را به برخی از بزرگترین مشاغل تاریخ تبدیل کردند.
سوچر (Sucher)، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد (Harvard Business School)، می‌گوید: «این بسیار ناامیدکننده است، زیرا ما مدتی باهوش می‌شویم و سپس احمق می‌شویم. اما اگر مدت زیادی در تجارت بوده‌اید، که اکنون من هستم، به این واقعیت عادت می‌کنید که مانند این چرخه‌ها پیش می‌رود.»
شاید استفاده از کاهش‌های مبتنی بر عملکرد برای القای ترس در کارمندان، فقط نسخه مدیرعامل از یک پاسخ سختی-تهدید (threat-rigidity response) باشد. در دهه ۱۹۸۰، تهدید رقابت جهانی بود. امروزه، این جنگ برنده‌تمام‌گیر بر سر هوش مصنوعی (AI) است. تاریخ به ما می‌آموزد که روسا تحت محاصره، همانطور رفتار می‌کنند که کارمندان رفتار می‌کنند: آن‌ها به همان روش‌های خسته‌کننده‌ای برمی‌گردند که مهم نیست چند بار آن را امتحان کنند، فقط کار نمی‌کنند.
حتی جک ولش (Jack Welch) معروفاً بی‌رحم نیز، در اواخر عمر خود، عبارت رتبه‌بندی و اخراج (rank-and-yank) را که مترادف نام او شده بود، تکذیب کرد. او گفت، کارمندان کم‌بازده هرگز نباید غافلگیر شوند وقتی که مکالمه به اخراج می‌رسد. و آن‌ها هرگز نباید "به طور خلاصه به در نشان داده شوند." در عوض، او گفت، مدیرانشان باید "به آن‌ها کمک کنند تا شغل بعدی خود را با شفقت و احترام پیدا کنند." به نظر می‌رسد که کارمندان کم‌بازده امروزی ممکن است کارمندانی نباشند که در حال اخراج هستند، بلکه مدیران عاملی هستند که آن‌ها را بر اساس یک سیستم مدیریتی منسوخ شده - و نتیجه‌معکوس‌دهنده - اخراج می‌کنند.
آکی ایتو خبرنگار ارشد در بیزینس اینسایدر (Business Insider) است.
داستان‌های گفتمانی بیزینس اینسایدر (Business Insider) دیدگاه‌هایی را در مورد مهم‌ترین مسائل روز ارائه می‌دهند که بر اساس تجزیه و تحلیل، گزارش و تخصص آگاه شده‌اند.