آیا شرکای شرکت‌های حقوقی باید هویت حرفه‌ای خود، یعنی درکشون از اینکه چه کسانی هستند و واقعاً چه کاری انجام می‌دهند، را تغییر دهند تا این صنعت بتواند به طور کامل از هوش مصنوعی استقبال کند؟ آرتیفیشال لایر این موضوع را بررسی می‌کند.
یکی از سخنرانان کلیدی هفته گذشته در کنفرانس کلیوکان (ClioCon)، نویسنده و فیلسوف معاصر، مالکوم گلادول بود که تحلیلی درخشان ارائه داد درباره اینکه چرا مردم نمی‌توانند ایده‌های جدید را بپذیرند – به ویژه اگر آن ایده‌ها مستلزم تغییر در حس خودشناسی حرفه‌ای آن‌ها باشد.
برای توضیح دیدگاهش، گلادول نوآوری‌های پزشکی و پلیسی را بررسی کرد که می‌توانستند تفاوت مثبت عظیمی ایجاد کنند، سپس نشان داد که چگونه این ایده‌ها عمدتاً توسط جراحان و افسران ارشد پلیس نادیده گرفته شدند، زیرا پذیرش آن‌ها مستلزم تغییر نقش افراد قدرتمند در محیط کار بود. او همچنین به بی‌معنی بودن آزمون LSAT در آمریکا اشاره کرد، اما فعلاً تمرکز ما بر مثال‌های حرفه‌ای و نحوه تطبیق آن‌ها با وظایف شرکا است.
نادیده گرفتن ایده‌های خوب
بیایید کل سخنرانی را تکرار نکنیم، اما ارزش دارد که دو ایده کلیدی مطرح شده را که بعداً عمدتاً توسط کسانی که باید آن‌ها را می‌پذیرفتند، نادیده گرفته شد، خلاصه کنیم. این نوآوری‌ها عبارتند از:
- روش جدیدی برای انجام جراحی بای‌پس قلب که بسیار کم‌تهاجمی‌تر و آسیب‌رسان‌تر برای بیماران است و بر جراحی میکروسکوپی و ابزارهای رباتیک – و همچنین رویکردی بیشتر تیمی برای تکمیل عمل – متکی است. این روش در مقابل عمل سنتی بسیار تهاجمی قرار دارد که نیاز به باز کردن کامل قفسه سینه دارد و وابستگی شدیدی به مهارت‌های فیزیکی و سلطه جراح اصلی در اتاق عمل دارد.
- و روش جدیدی برای گشت‌زنی در مناطق باندهای خلافکار جهت کاهش قتل با اتخاذ رویکردی داده‌محور و مبتنی بر ارتباط با جامعه، که افراد در معرض خطر卷入 شدن در خشونت – معمولاً ناشی از توهین‌های ادراک‌شده یا عدم احترام، در مقابل نیاز اقتصادی برای دفاع از حوزه تجارت مواد مخدر – را شناسایی می‌کرد و با آن افراد گفتگو می‌نمود، گاهی با حضور مددکاران اجتماعی و رهبران محلی – که منجر به کاهش چشمگیر قتل‌ها در بوستون شد. این روش در مقابل روش‌های سنتی قرار دارد که در آن نقش افسر پلیس انجام بیشترین تعداد دستگیری و اجرای یورش‌های پررونق علیه مواد مخدر است – که ظاهراً تأثیر کمی بر نرخ قتل دارد.
گلادول مشاهده کرد که هر دو ایده کارآمد بودند: جراحی ظریف‌تر و تیمی؛ و پلیس‌گذاری مبتنی بر جامعه و داده. بنابراین او می‌خواست بداند چرا این رویکردها به طور گسترده پذیرفته نشده بودند. در واقع، چرا در برخی موارد کاملاً رد و نادیده گرفته شدند.
گلادول نتیجه گرفت که پاسخ این بود که این ایده‌ها هویت مسئولان آن فرآیندها را تغییر می‌دادند. این تغییر هویت، این دگرگونی ویژگی‌هایی که حس «خودِ حرفه‌ای» آن‌ها را تشکیل می‌داد، پذیرفتنش بسیار دشوار بود. ایده‌ها ممکن بود خوب باشند، اما تأثیر بعدی آن بر کسانی که امور را طبق میل خود اداره می‌کردند – و در آن روش‌ها و باورها آموزش دیده بودند – بسیار سخت قابل قبول بود.
بنابراین، جراح قدرتمند و تقریباً «خدایگونه» باید بیشتر به یک بازیکن تیمی و متخصص فناوری تبدیل شود و به متخصصان اطراف خود برای کمک در جراحی میکروسکوپی و استفاده از ابزارهای رباتیک تکیه کند. دیگر آن‌ها در موقعیت سلطه مطلق با تنها یک تیغ جراحی قدرتمند در دست نیستند.
افسران پلیس دیگر برای «سرکوب آدم‌بدها» حمله نمی‌کنند، بلکه به خانه اعضای باندهای خلافکار می‌روند، کنار آن‌ها می‌نشینند و می‌گویند: «ببینید، ما می‌دانیم شما کی هستید، می‌دانیم در این جامعه چه اتفاقی در حال رخ دادن است. می‌دانیم احتمالاً با چه کسی اختلاف دارید. اما، لازم نیست برای حل این اختلافات به خشونت پناه ببرید. اگر این کار را بکنید، به زندان می‌افتید یا کشته می‌شوید. بی‌دلیل. لطفاً این کار را نکنید.» و اغلب توسط سایر متخصصانی احاطه شده‌اند که به نظر می‌رسد اهمیت مساوی در جلسه دارند.
برای پذیرش این موضوع، جراحان و افسران پلیس نه تنها باید متفاوت کار کنند، بلکه باید نحوه نگاه خود به خود در محیط کار را تغییر دهند. آن‌ها باید تغییر هویت را بپذیرند.
برای بسیاری – در واقع، همانطور که گلادول تاکنون دیده است – برای اکثریت، این حرکت غیرممکن است. یا حداقل چیزی نیست که داوطلبانه انجام دهند. بنابراین، ایده‌های عالی که می‌توانند جان انسان‌ها را نجات دهند، اجرا نمی‌شوند.
شرکای شرکت‌های حقوقی و تغییر هویت
آنچه هستید، همان کاری است که انجام می‌دهید، این ضرب‌المثل معروف است. در این صورت، یک شریک امروز، یا حداقل یک شریک سهامدار که تماس مستقیم با مشتری دارد و مسئول تولید درآمد در حوزه تخصصی خود است، چیست؟ اینجا برخی افکار آرتیفیشال لایر (AL) الهام گرفته از رویکرد گلادول به مقاومت در برابر ایده‌ها و هویت حرفه‌ای که او برای پلیس و جراحان استفاده کرده است، آورده شده است.
- آن‌ها مسئول کسب درآمد هستند. همینقدر ساده. اگر نتوانند کار مشتری را جذب کنند، پس چرا شریک سهامدار هستند؟ بنابراین، آن‌ها باید کسی باشند که نه تنها در کار حقوقی خود خوب است، بلکه توانایی برقراری ارتباط با مشتریان، ایجاد اعتماد و توسعه حسن نیت را داشته باشد.
- آن‌ها باید تیمی از دستیاران را مدیریت کنند، شاید شامل یک یا دو شریک مزدبگیر، و همچنین با طرفین دیگر هماهنگی کنند. به طور خلاصه، آن‌ها واقعاً باید زمام امور را در دست داشته باشند. توپ زمین آن‌هاست. آن‌ها «مدیر تیم» هستند.
- بنابراین، آن‌ها باید در واگذاری وظایف به افراد دیگر که در هرم شرکت حقوقی نقش کم‌سابقه‌تری دارند، ماهر باشند. برای برخی، توانایی مدیریت تیم لذتی بزرگ و امتیازی شغلی است. برای دیگران، بار سنگینی است که با آن زندگی می‌کنند اما ترجیح می‌دهند نداشته باشند – و در واقع، AL می‌داند که برخی وکلا حتی در بالاترین سطوح شرکت خود، تمایل دارند تنها کار کنند. دیگران از این توانایی مدیریت تیم لذت می‌برند.
- و همچنین – در میان بسیاری جنبه‌های دیگر مانند آموزش و تعیین آینده سرنوشت یک دستیار – شرکای سهامدار بازرس نهایی کیفیت هستند. آن‌ها انتهای خط تولید کار و پیوند اصلی با مشتری هستند. اگر کار بی‌کیفیت باشد، در نهایت مسئولیت آن با آن‌هاست.
یک شرکت حقوقی که واقعاً هوش مصنوعی را پذیرفته و «بومی هوش مصنوعی» (AI-native) شده است، چه تغییری برای شریک ایجاد می‌کند؟ یعنی استفاده حداکثری از هوش مصنوعی در کار خود، بهره‌گیری از عوامل هوشمند (agentic) تا حد امکان، انتقال تمام کارهایی که نیازی به واگذاری به دستیار ندارند به هوش مصنوعی روی دسکتاپ شخصی آن‌ها؛ و همچنین اطمینان از اینکه دستیاران هنگام دریافت وظایفی که شریک نمی‌تواند به تنهایی با هوش مصنوعی انجام دهد، به همان اندازه از هوش مصنوعی استفاده کنند.
چه چیزی تغییر می‌کند؟
- آن‌ها همچنان باید مشتری جذب و حفظ کنند. هرچند، هرچه بیشتر از هوش مصنوعی استفاده کنند، مشتریان نیز ممکن است بیشتر از هوش مصنوعی استفاده کنند…. و شاید این باعث شود مشتریان دریابند که لزوماً نباید به همان میزان به شریک وابسته باشند. شاید مشتری در بهره‌برداری از داده‌های خود ماهر شود، بنابراین نیازی به تماس مکرر با شریک برای پرسش‌های کوچک اما مهم نباشد. به طور خلاصه، شریک دیگر مرجع مطلق نیست. هوش مصنوعی وارد میان ماجرا شده است.
- نیاز به کسب درآمد همچنان وجود دارد – البته! اما نحوه کسب آن ممکن است تغییر کند. بیایید اینجا وارد بحث ساعتی نشویم. اما می‌دانید منظور چیست. شریک باید دامنه کار را مشخص کند، نمی‌تواند «طبق قانون کار کند». کار آن‌ها در چارچوب سقف‌های قابل صورتحساب است و این هوش مصنوعی است که باید برای انجام آن کار استفاده شود.
- تیم همچنان هست، اما شریک بیشتر از قبل یک برنامه‌ریز و مدیر پروژه است. آن‌ها نیاز دارند از نظر هوش مصنوعی و غیر هوش مصنوعی غربالگری کنند. آن‌ها باید کنترل کیفیت خروجی‌های هوش مصنوعی را فکر کنند. آن‌ها همچنین ممکن است احساس کنند نظارت کمتری بر واگذاری وظایف دارند، زیرا هوش مصنوعی اکنون حجم زیادی را بر عهده می‌گیرد – در واقع، چرا اصلاً به دیگران واگذار می‌کنند وقتی می‌توانند آن کار را روی دسکتاپ خود با هوش مصنوعی انجام دهند…؟ (هرچند شاید این احساس دوباره دستیار بودن را به آن‌ها القا کند؟) آن‌هایی که از مدیریت تیم لذت می‌برند ممکن است این را از دست دادن پرستیژ بدانند. (دیگران ممکن است از این جنبه خوشحال شوند و از اینکه مجبور نباشند با دیگران کار کنند، لذت ببرند...)
- و، آموزش…. خب، هنوز مورد نیاز است، اما در آینده بیشتر و بیشتر آن از طریق شبیه‌سازها خواهد بود. رابطه ارزشمند استاد/شاگرد (sensei/padawan) برای یادگیری‌های پیچیده و ظریف حقوقی برای برخی شرکا و دستیاران همچنان وجود خواهد داشت، اما ناگزیر شرکا نیاز کمتری به انجام این کار خواهند داشت.
به طور کلی، این تغییر عظیمی نیست، اما همچنان یک تغییر مشهود است. این تغییر توسط آن دسته از شرکایی که شرکت‌هایشان واقعاً هوش مصنوعی را از بالا تا پایین هرم و در تمام جریان‌های کاری و فرآیندها پذیرفته‌اند، احساس خواهد شد.
جراحی که از جراحی میکروسکوپی و رباتیک استفاده می‌کند، همچنان جراح بزرگی است که جان انسان‌ها را نجات می‌دهد، فقط دیگر دقیقاً همان نابغه انفرادی قبلی نیست. افسر پلیسی که کنار اعضای باندهای خلافکار می‌نشیند و سعی می‌کند «اختلافات» آن‌ها را بفهمد و راه بهتری پیش رو پیشنهاد می‌دهد، نیز در حال جلوگیری از جرم و نجات جان‌هاست، اما دیگر آنقدر «نام‌برداری» نمی‌کند.
در اینجا، شریک همچنان یک «ایجادکننده باران» (rainmaker) است، همچنان روابط مشتری را دارد، همچنان متخصص حقوقی است، اما قدرت مطلق آن‌ها تا حدی توسط هوش مصنوعی رقیق می‌شود. دستیاران از هوش مصنوعی برای انجام بخشی از کار خود استفاده می‌کنند؛ شریک نیز با هوش مصنوعی کار بیشتری انجام می‌دهد و شاید به همان تیم نیاز نداشته باشد؛ شاید مشتری کمتر تماس بگیرد چون خودش هم از هوش مصنوعی استفاده می‌کند؛ و مسائل پیچیده بدون پایان مشخص که فقط کار می‌کنید و مشکلات را کاوش می‌کنید و بیشتر کار می‌کنید، با این واقعیت تغییر می‌کنند که بخش‌هایی از این کار اکنون خودکار شده است، و شاید حتی با هزینه ثابت. شریک برتر همچنان شریک برتر است، اما اکنون دنیای خود را با فناوری به اشتراک می‌گذارد و رابطه او با مشتریان و تیم تغییر کرده است. و اگر این تغییر کرده باشد، هویت حرفه‌ای او نیز تغییر کرده است.
همانطور که گفته شد: شما همان کاری هستید که انجام می‌دهید. یا بهتر است بگوییم، شما دیگر آنچه بودید که قبلاً انجام می‌دادید نیستید، شما آنچه هستید که اکنون انجام می‌دهید.
نتیجه‌گیری
هوش مصنوعی حقوقی، در شکل فعلی خود، مدت بسیار کوتاهی است که با ما همراه بوده است. اما، اگر قرار است واقعاً این بخش را متحول کند، پس آنچه شرکا انجام می‌دهند نیز باید تا حدی تغییر کند. سوال اینجاست که چند نفر این تغییر را خواهند پذیرفت و چند نفر از پذیرش مشتاقانه هر چیزی که هویت حرفه‌ای آن‌ها را تغییر دهد، سر باز خواهند زد؟
ریچارد ترومنز، آرتیفیشال لایر، بنیان‌گذار + رئیس کنفرانس‌های نوآوران حقوقی – نوامبر ۲۰۲۶
کتاب جدید مالکوم گلادول، «The American Way of Killing» را می‌توانید اینجا پیدا کنید.
و اطلاعات بیشتر درباره کلیو اینجا.